21−23 июля команда «Про бизнес» проводила кэмп для предпринимателей. 50 участников три дня учились, сплавлялись на байдарках и веселились у костра. Собралась крутая компания: креативные и предприимчивые собственники и руководители бизнеса, даже играючи, смогли удивить своими навыками и способностями. Особенно ярким оказался момент, когда одна из команд, получив задание обменять банку тушенки на что-то более ценное, привезла в лагерь настоящий скутер. Спикер кэмпа Евгений Симоненко отметил эту историю и подчеркнул, что «формула успеха» проста: внутренняя уверенность + мотивация + четкие цели + поиск возможностей + команда единомышленников. Шкипером этой команды «Юг» был Сергей Даник — еще недавно основатель и совладелец компании «Технические газы», а теперь сертифицированный коуч. Мы поговорили с Сергеем о том, действительно ли простым был успех его команды, чем коучинг отличается от тренингов и какие недостатки руководителей мешают бизнесу расти в любых условиях.
«Я лишь задавал правильные вопросы»
— Что все-таки произошло на кэмпе?
— Мы ничего не делали специально (смеется, — прим. авт.). Хотя, возможно, помогло то, что я недавно продал бизнес и ушел с головой в коучинг. Мое мышление сильно изменилось. Я прекрасно понимал, что людей не нужно никуда подталкивать, что важнее дать им самим принимать решения и брать на себя ответственность. Командная работа у нас началась еще до старта кэмпа. Когда все мы оказались в одном чате, люди сами стали брать на себя отдельные задачи. Я лишь задавал правильные вопросы.
— Мы ничего не делали специально (смеется, — прим. авт.). Хотя, возможно, помогло то, что я недавно продал бизнес и ушел с головой в коучинг. Мое мышление сильно изменилось. Я прекрасно понимал, что людей не нужно никуда подталкивать, что важнее дать им самим принимать решения и брать на себя ответственность. Командная работа у нас началась еще до старта кэмпа. Когда все мы оказались в одном чате, люди сами стали брать на себя отдельные задачи. Я лишь задавал правильные вопросы.
В общем, первая синхронизация нашей команды произошла в чате в Telegram. И уже тут стало понятно, что этим людям нужен не лидер, а ментор: ты не говоришь «Ребята, все за мной!», а именно вопросами побуждаешь людей пересмотреть собственный потенциал. Так создается экосистема. Причем это все простые открытые вопросы: «Ребята, что нам нужно сделать и для чего?», «Ребята, кто готов вот это сделать?» и так далее. Поэтому уже к вечеру у нас были логотип команды, фирменные кепки и продуманное представление.
Я считаю, что нам очень повезло: в нашей группе собрались ответственные и увлеченные люди. Ведь в команде важна именно групповая динамика. Как у человека, так и у команды есть своя энергия и ты можешь туда вкидывать какие-то пожелания, но групповая динамика быстро измениться от этого не сможет — она такая, какая есть. Если, например, человек или группа людей приходят к тебе с низким энергетическим уровнем, ты не «растолкаешь» их, например, за час или два — это нужны циклы сессий. Но теоретически это возможно.
— То есть могут быть изначально хорошие и плохие команды?
— После 370 часов обучения с командами я не использую понятия «плохая» или «хорошая», потому что так мы уходим в оценочные суждения, границы, в которых очень тяжело развиваться. В тот момент на кэмпе я себе тоже сказал: «Мы идем так, как идем. Трясти кого-то и вдохновлять через силу я не смогу, потому что есть динамика группы».И это сработало — почти во всех испытаниях мы были лидерами.
Например, когда всем командам раздали разные стандартные предметы (бревно, весло, ракетка…) и попросили их презентовать инвесторам как инновационный продукт, почти все ударились в какой-то КВН: прикалывались, шутили, я бы даже сказал отшучивались. А мы сразу пошли по-другому пути: начали собирать портфель подходящих технологий, провели мозговой штурм, при котором дали всем высказаться и никого не перебивали и не критиковали.
— То есть могут быть изначально хорошие и плохие команды?
— После 370 часов обучения с командами я не использую понятия «плохая» или «хорошая», потому что так мы уходим в оценочные суждения, границы, в которых очень тяжело развиваться. В тот момент на кэмпе я себе тоже сказал: «Мы идем так, как идем. Трясти кого-то и вдохновлять через силу я не смогу, потому что есть динамика группы».И это сработало — почти во всех испытаниях мы были лидерами.
И это сработало — почти во всех испытаниях мы были лидерами.
Например, когда всем командам раздали разные стандартные предметы (бревно, весло, ракетка…) и попросили их презентовать инвесторам как инновационный продукт, почти все ударились в какой-то КВН: прикалывались, шутили, я бы даже сказал отшучивались. А мы сразу пошли по-другому пути: начали собирать портфель подходящих технологий, провели мозговой штурм, при котором дали всем высказаться и никого не перебивали и не критиковали.
В итоге у нас появился пул из пяти инновационных направлений:
- ракетка-сканер, с помощью которой можно следить за состоянием суставов;
- датчики в ручке ракетки, которые проводят постоянную диагностику действий и состояния игрока;
- в ракетке могут быть солнечные батареи и датчики, которые преобразуют энергию движения при игре в электричество и позволяют работать остальным «умным» дополнениям ракетки;
- в ракетку встраивается проектор, с помощью которого можно вечером на природе показывать фильмы — за счет накопленной во время игры энергии;
- социальный проект — анализ всех данных, которые способна собрать наша инновационная ракетка, дает возможность выявить характер и склонности ребенка, чтобы, например, помочь ему определиться с профессией.
«Нас наказали и сняли заранее два балла, но зато люди прямо горели проектом»
— И ты никак никого не подталкивал?
— Я только рассказал, что в Америке есть реальный спортивный зал, где под полом поставили тензодатчики, которые преобразовывают механическое давление в электроэнергию. Люди прыгают, ходят по залу и весь пол находится всегда в каком-то движении, а значит идет постоянный поток энергии, за счет которого отапливается и кондиционируется зал, работают тренажеры. Потом я спросил: «Как считаете, на основании этой идеи можно нам двигаться?» Этого оказалось достаточно для старта активных обсуждений. Мне оставалось только следить, чтобы люди не отклонялись от темы.
— Я только рассказал, что в Америке есть реальный спортивный зал, где под полом поставили тензодатчики, которые преобразовывают механическое давление в электроэнергию. Люди прыгают, ходят по залу и весь пол находится всегда в каком-то движении, а значит идет постоянный поток энергии, за счет которого отапливается и кондиционируется зал, работают тренажеры. Потом я спросил: «Как считаете, на основании этой идеи можно нам двигаться?» Этого оказалось достаточно для старта активных обсуждений. Мне оставалось только следить, чтобы люди не отклонялись от темы.
Мы единственная команда которая опоздала к костру, потому что увлеклись этой темой. Нас наказали и сняли заранее два балла, но зато люди прямо горели проектом.
Мы все это придумывали всерьез, а не ради развлечения.
Ребята даже сами мне сказали: «Серега, мы не хотим фамильярничать и кривляться. Мы хотим быть сами собой. Пусть наш проект будет несмешной, но здесь есть реальное применение на практике». И это, знаешь, как будто начало поднимать энергию внутри команды.
А дальше произошла магия: люди нашли комфортное состояние, сфокусировались на обмене мнениями и уважении друг друга — и все остальные задания мы выполняли так же эффективно и просто. При этом мы всегда оставались собой и не примеряли никаких ролей. В итоге даже в конкурсе танцев мы были лучшими.
— Мне интересно, сработала бы твоя команда так же, если бы у них был другой лидер?
— Лидера в команде вообще не должно быть много. Не всегда надо идти первым и вести за собой. Важно давать людям проявить инициативу. Например, в одном из конкурсов парень из нашей команды подошел ко мне и сказал: «Сергей, я в переговорах силен. Мы с девушками сделали концепцию красивую. Можно я сам пойду ее защищать?» И он пошел. В итоге у нас снова было первое место.
Это очень круто, когда люди готовы поддерживать друг друга и брать на себя ответственность. Думаю, с этими ребятами можно построить хороший бизнес (смеется, — прим. авт.). У нас групповая динамика была именно про реальный бизнес-процесс. На фоне шуток и ужимок от других команд это выглядело сильно. Мы представляли свой проект так, будто перед нами сидели реальные инвесторы. Мы верили в то, что делаем.
Я на самом деле не вижу смысла в каких-то «играх».
Мы живем один раз, и все в этой жизни нужно воспринимать всерьез.
— А если «играть», то по своим правилам, да?
— В целом да. Но правила бывают разные. Группа могла решить, что хочет дурачиться, и принять соответствующие правила. Тут, наверное, еще важна конструктивность и адекватность этих правил. Нужно понимать, что иногда лучше подстроиться под обстоятельства. Этому меня научили походы в пещеры. Я водил примерно 600 человек за все время, и ни один из них не получил серьезных травм, не разбился. Когда вместе собираются незнакомые люди, очень важно слушать и слышать каждого, нужно понять, к чему люди готовы. Если интересы и возможности людей проигнорировать, будет беда.
— В целом да. Но правила бывают разные. Группа могла решить, что хочет дурачиться, и принять соответствующие правила. Тут, наверное, еще важна конструктивность и адекватность этих правил. Нужно понимать, что иногда лучше подстроиться под обстоятельства. Этому меня научили походы в пещеры. Я водил примерно 600 человек за все время, и ни один из них не получил серьезных травм, не разбился. Когда вместе собираются незнакомые люди, очень важно слушать и слышать каждого, нужно понять, к чему люди готовы. Если интересы и возможности людей проигнорировать, будет беда.
Пусть команда сделает не сразу все, что ты себе
в голове запланировал, но зато всем будет интересно
и каждый найдет дело для себя.
Такая команда будет стабильна даже при изменении внешних факторов, потому что люди вовлечены. А именно такие качества важны сегодня в бизнесе.
Я прямо чувствовал, что другие команды не верили в свои проекты, не пропустили их через себя. Думаю, это было заметно и для остальных. И даже для самих этих команд.
Я прямо чувствовал, что другие команды не верили в свои проекты, не пропустили их через себя. Думаю, это было заметно и для остальных. И даже для самих этих команд.
«Сначала я хотел вернуться в лагерь с живой курицей»
— Мне кажется, что в реальном бизнесе таких команд немало…
— Да, я много раз видел ситуации, когда человек хочет высказать свое мнение, но, например, руководитель считает, что мнение человека неважно. В каких-то ситуациях это реально так и может быть: когда решаются глобальные вопросы. Но и тут важна гибкость.
У людей не должно быть страха увольнения или
каких-то других санкций за высказывание своих мыслей,
предложений и замечаний.
Любой человек может вам подсказать что-то условно гениальное. Даже если он номинально некомпетентен в каких-то вопросах.
Любой собственник бизнеса тоже когда-то с чего-то начинал и не знал все сразу. И многое в такие моменты создается интуитивно, на чувствах. Так почему бы не дать каждому вносить свой вклад в развитие компании через интуицию? Все люди при грамотном управлении будут хорошо дополнять друг друга.
— Очевидно, что у твоей команды на кэмпе это получилось. Но как вам все-таки удалось выменять огурец на мопед?
— Это был второй день. Перед очередным сплавом нам рассказывают про парня, который выменял скрепку на дом (это реальная история канадского блогера Кайла Макдональда, которому удалось обменять обычную канцелярскую скрепку на двухэтажный дом, — прим. «Про бизнес»). Потом каждая команда получает какой-то предмет — кто банку тушенки, кто шпротов… И нам дают задание: «Меняйте, монетизируйте».
Нам дали банку тушенки, и девушка из моей команды говорит: «Сергей, могу я первая ее обменять?» Конечно, можно. Мы ведь еще вчера установили себе правила, по которым любой может проявить себя. Тогда она еще до посадки в байдарки успела подойти к ребятам, которые недалеко от лагеря расположились, и поменяться с ними. Девушка вернулась с огурцом и помидором.
Я ничего не сказал относительно того, как оцениваю эту сделку.
Сделка есть сделка, в бизнесе по-разному бывает.
— А главное, что ты пока не знаешь, чем все это обернется. Возможно, ты проиграл, а, возможно, выиграл…
— Да. Но здесь суть в том, что я всем предложил быть самими собой: не выкручивать себя, оставаться максимально открытыми. Я раньше много путешествовал автостопом и вывел одно простое правило: когда ты идешь по трассе спиной к потоку машин и вяло вытягиваешь руку с поднятым вверх большим пальцем, практически никто не останавливается. Все хотят с тобой визуального контакта: нужно развернуться к машинам, остановиться на дороге и смотреть на водителей. Тогда люди понимает, что ты заинтересован, что ты открыт. То же самое и здесь: нужно не просто с воды кричать тем, кто будет проходить мимо, а причаливать, выходить из байдарок и открыто разговаривать с людьми.
Кроме того, я посоветовал всем не просто просить об обмене, а рассказывать о своей мечте. Я, например, захотел вернуться в лагерь с живой курицей, чтобы она побегала и повеселила всех. Это была моя мечта на тот день.
— Это был ключевой момент, по-твоему? То есть ты всем показал некий образ результата, подтолкнул к интересной идее, и все снова хорошо вовлеклись?
— Думаю, да, можно так сказать. Кроме того, когда ты делишься с незнакомым человеком своей мечтой, он готов идти за тобой, а в нашем случае — помочь и чем-то поделиться. То есть рассказ о мечте выступает, как триггер, чтобы человек обменял тебе что-то с улучшением. Например помидор — на три помидора. Это реально работает. В бизнесе это доказано много раз: когда есть мечта, люди сопереживают и начинают тебе помогать. Добровольно.
В общем, я взял огурец у этой девушки и сказал: «У тебя своя байдарка, я возьму огурец и пойду дальше. А вы с помидором попробуйте тоже что-то выменять». Этот огурец мы поменяли, по-моему, на три печенья и помидорку небольшую. Дальше у нас появилась бутылка пива.
Потом девушка-матрос говорит: «Я продаван от бога. Я сейчас покажу». Мы поднялись снова на берег. Это была наша третья сделка. И здесь мы как раз наткнулись на отторжение и агрессию, что тоже довольно часто бывает и в реальных продажах. На поляне расположилась семейная пара. Наша девушка пошла «продавать». Какое-то время она рассказывала, что к чему и чего от них хочет. Ребята сказали «нет». Однако девушка приняла это как личный вызов и не отступила — стала еще активнее «продавать». И здесь уже началась агрессия: «Мы же вам сказали — уходите!». Пришлось смириться, что здесь нам ничего не светит.
После этого были еще пару непримечательных обменов: например, пакет огурцов на пачку сигарет. Задача усложнялась. Другие команды наступали на пятки и тоже ходили у всех что-то выпрашивали.
Появилась конкуренция, был риск, что нас просто все начнут «посылать».
Перед последней сделкой на руках у нас были полтора литра пива, пачка сигарет и орешки. Я вижу, что финишь уже близко, а своей мечты мы не осуществили. Тогда мы вышли на берег рядом с какой-то деревушкой. Девушки устали, и я оставил их возле байдарки, а сам пошел по домам. Мне повезло — удалось выяснить, где можно выменять курицу. Но в этот момент ко мне подошел мужик из соседнего дома. Я ему чем-то явно не понравился, и дело чуть не дошло до драки. Но я и ему рассказал о мечте с живой курицей. Он задумался, извинился, а потом говорит: «Зачем тебе курица? Вон лучше забирай мой самокат». И он выводит из гаража нам скутер. Да, немного потрепанный жизнью, но все же. Хотел с этим мужиком договориться, что верну скутер позже, но он не захотел.
Девочек я отправил назад, на воду, а сам поехал по суше на этом скутере. И вот 6 километров я ехал около полутора часов. Скутер то дргался, то глох. Потом пошел дождь и мне пришлось спрятаться. Я не мог никак понять, где я вообще нахожусь. Но местные потом помогли сориентироваться. А один мужик вообще вызвался помочь, видя как я веду этот скутер. Я говорю: «Сделай инвестиции — ты даешь мне бензин, а я потом из лагеря обратно пригоню этот скутер тебе. Подшаманишь и будешь ездить». Мы обменялись с ним номерами телефона. И так я пригнал скутер в лагерь, чем сорвал авации (смеется, — прим. авт.).
«Не стоит переходить в обсуждение, кто хуже гребет, а кто — лучше»
— Могу себе представить. Но я так понял, что ты с командой на лаврах особо долго не сидел и на следующий день тоже неплохо поработал.
— Это точно. На сей раз был конкурс на скорость: нужно было быстрее других проплыть на байдарке 500 метров. Я себе взял два отличнейших матроса. Мы дважды заняли первое место именно потому что и тут друг друга слушали. Мы чуть не проиграли в первый раз из-за того, что сидели не совсем правильно. Сначала был крепкий парень, потом девушка и я сам. Мы с этим парнем были в одинаковой физической форме и байдарка даже повернуть не могла — наши усилия компенсировали друг друга. Мы все вместе обсудили эту проблему и решили, что надо девушку посадить в нос байдарки — тогда мы полетим, как торпеда. Так и вышло.
С точки зрения командообразования, тут можно сделать вывод, что не стоит переходить в обсуждение, кто хуже гребет, а кто — лучше. Намного эффективней просто посмотреть на реальную причину неудовлетворительного результата. Мы только изменили направление усилий, а греб-то каждый так, как раньше.
— Получается, чтобы достичь результата, нужны несколько составляющих: идея, или мечта, как ты называешь; возможность проявить себя; желание помочь другим, а не только получить свою выгоду (ведь суть вашего обмена была именно в этом — чтобы получить что-то, надо обязательно что-то отдать, чем-то поделиться)?
— Если очень сильно обобщать, то да, все так. И самое главное — люди сами должны все это сделать, они должны быть вовлечены в процесс, у каждого должна быть своя важная роль. Только тогда человек сам в себе находит ресурс и делает даже больше, чем ты от него ждешь. Этим коучинг отличается от тренингов — эффект более длительный, потому что осознанность человека высокая. Одно дело, если ты рассказываешь сотрудникам, что они должны быть инициативными, и совсем другое, когда реально даешь им возможность проявить эту иницативу и не начинаешь линчевать, если они ошибаются.
Культура неосуждения — ключевой фактор в построении хорошей команды.
Я не просто так это говорю. В моей компании «Технические газы» все уже было опробовано. За последние пять лет у нас текучки кадров нет совсем, потому что людям комфортно, они не выгорают и вовлечены в свою работу. В первые годы я нанимал работников по другим принципам. Мне казалось, что все должны быть, как одна семья, что мы все чуть ли не братья. А потом было так тяжело увольнять кого-то, если человек работал плохо… Когда штат компании перевалил за 30 человек, я понял, что надо что-то менять. Теперь у меня такая команда, что я продал бизнес и уверен, что он будет продолжать работать, что из людей никто не перестанет быть преданным компании.
— Команду можно из любой группы сделать? Или есть какие-то признаки, что вообще никак не получится?
— Да, есть. Нужно проводить диагностику людей. Есть методики, которые помогают выявить тех, кто вообще выпадает из ваших целей и ценностей.
«Коучинг — это процесс, а не конечный результат»
— Как человеку сообщить о том, что он «выпадает»?
— Ты знаешь, порой бывает, что это висит в воздухе — и человек сам сливается. Когда я набирал людей в свою компанию, всем сразу говорил, что не ищу людей-инструкций. Я ищу тех, кому будет интересно в моменте генерировать что-то новое. И многие сразу понимали, что это не для них. Да, своих людей приходилсь искать долго, но зато энергия компании, которую я создал и поддерживал благодаря такому подходу, очень нам помогала переживать тяжелые времена. Мы очень неплохо прошли коронакризис, стали более гибкими, даже сумма чека выросла и выручка пошла вверх.
Все это очень тонкие материи. И в каждой компании может быть множество нюансов. Я, скорее, могу дать принципы, на основе которых стоит принимать решение, а вот готовых решений у меня нет. Это жизнь, и здесь никто ничего не гарантирует. Но многие хотят гарантий и «волшебных палочек». Когда я обучался на коуча, многие ребята из моей группы уходили до окончания курса, потому что думали, что им откроют какой-то секрет, озвучат «заклинание» для роста бизнеса. То есть коучинг — это процесс, а не конечный результат. И тот, кто интересуется только результатом, игнорируя процесс, не мог вообще понять, что тут происходит (смеется, — прим. авт.).
Такие люди любят задавать вопросы «А когда кризис закончится?»,
«А будет доллар по 3,5 рубля?» и так далее…
Но ведь невозможно развивать бизнес,
постоянно оглядываясь и пеняя на обстоятельства.
Тут пандемия виновата, там — война… Если ты выстроишь правильную систему и подберешь нужную команду, никакие кризисы будут не страшны — компания подстроится под любые условия, потому что каждый сотрудник будет вовлечен в это.
— А ведь таких владельцев бизнеса и управленцев действительно много. Возможно, их даже большинство. Они рассуждает именно категориями постоянного результата (и, как правило, очень быстрого), не вдаваясь в подробности как его достигнуть, ищут причины неудач в плохих работниках, нехватке финансирования и ресурсов, неподходящем времени для внедрения нового продукта… И все это вместо того, чтобы признаться себе, что они просто сами не готовы меняться, что-то делать, подстраиваться и двигаться вперед (пускай меньшими шагами, но все равно вперед). Им комфортней топтаться на месте с какой-то недостижимой глобальной целью. Думаю, ты таких знаешь даже больше, чем я.
— К сожалению, да. Но именно поэтому мне интересно работать именно с топами или собственниками компаний: я готов им показывать эти ошибки. Задача трудная, но вполне реальная. В любом случае, я для себя вижу именно такую миссию — сократить количество некомпетентности в управлении компаниями. До сих пор помню неприятные ощущения, когда я пришел в одну фирму, чтобы решить наш общий вопрос. Там сидит собственник компании и говорит: «Сейчас вызову коммерческого директора». Тот приходит и говорит: «Подождите. Вы понимаете, что это стратегический вопрос? Я как коммерческий директор даже не знаю, на что здесь опереться. Что вы от меня хотите? Как я могу принять такое решение, если это ваша компетенция?» На это просто больно смотреть — собственник просто перекладывает всю ответственность на других, но при этом не готов никого слушать.
Конечно, у меня нет цели «вылечить» всех.
Особенно тех, кто сам не хочет «лечиться».
На коучинг должен быть запрос. Если у человека нет запроса, нет критического мышления, зачем ему изменения? Есть множество компаний, где сотрудники прямо сигнализируют: «Ребята, скоро нам придет большой трындец». А собственники говорят: «Я вообще не понимаю, о чем ты». Но тем, кто сам хочет что-то изменить, я буду с удовльствием помогать. Я сам прошел через многие ошибки и хорошо пониманию, что чувствуют эти люди.
